El Dr. Justo Aguilar Fong, Director del Instituto de Investigaciones en Ciencias Económicas, es el cuarto y último entrevistado de nuestra serie con las personas candidatas a la Rectoría de la UCR. Durante su visita al Semanario UNIVERSIDAD, conversó por tres horas con la Directora de este Laura Martínez Quesada, la jefa de redacción Ana Incer Arias, Lisbeth Huertas Jiménez, Alejandra Araya Rojas y Eunice Báez Sánchez.
Eunice Baéz Sánchez, Ana Incer Arias, Laura Martínez Quesada, Justo Aguilar Fong y Lisbeth Huertas Jiménez, en la entrevista realizada en el Semanario.
Agregó que el modelo operativo actual genera un problema de ausentismo en la conducción de la Rectoría y falta de coordinación entre sedes y entre disciplinas, al haber perdido el decano sus funciones de coordinación interdisciplinaria.
«Si no cambiamos la estructura de poder, nada se puede hacer: ni movilizar la administración, ni regionalizar la educación, ni negociar fondos», aseguró Aguilar Fong, doctor en economía y decano durante dos periodos de la Facultad de Ciencias Económicas, quien se define a sí mismo como cristiano, humanista y ambientalista.
Manifestó que la propuesta va orientada, fundamentalmente, al empoderamiento del profesor, como el actor central de la gestión académica para construir la Universidad del Siglo XXI.
El siguiente es un extracto de la entrevista que fue transcrita y editada por Lisbeth Huertas Jiménez:
Se ha hablado mucho del superávit de la UCR, lo cual es uno de los atributos que se le atribuyen a esta administración que asumió la Institución con una situación deficitaria de ¢800 millones. Ante esto ¿qué argumentaría usted frente a los candidatos del oficialismo? ¿Comparte usted esa visión del superávit? ¿Hacia dónde orientaría esos recursos del superávit en aras de mejorar la Universidad?
-Yo tengo una gran preocupación por la situación superavitaria de la Institución, pues el año pasado fue de ¢3.500 millones de colones, de los cuales ¢500 corresponden al superávit libre y el resto a presupuesto no ejecutado. El superávit libre son recursos que la administración puede utilizar este año de acuerdo con una autorización del Consejo Universitario y en lo que este estime prudente de acuerdo con sus prioridades. Este surge, por ejemplo, cuando pensionamos profesores que tienen un salarios promedio de un millón de colones y contratamos interinos con un costo promedio de ¢300.000. Ello significa que sustituimos docentes de alto valor -profesionales de posgrado, la mayoría de ellos, con muchos años de experiencia y formados por la UCR a lo largo de 30 años, que dedican tiempo completo y más, hacen investigación, participan en comisiones, dan conferencias y salen a representar a la Universidad ante la comunidad nacional e internacional- por profesores de cuarto de tiempo, en su mayoría, interinos que vienen, dan un curso y se van a la universidad privada y no tienen una identidad con la Institución ni dedican el tiempo necesario a los estudiantes.
De este superávit, hay entre ¢2.000 y ¢3.000 millones que constituyen recursos comprometidos que son gastos que debían realizarse al final del año pasado o principio de este, como por ejemplo una construcción que empieza en noviembre y termina en abril. Esto es lo que realmente preocupa, porque muestra una Institución que tiene enormes dificultades para gastar el presupuesto. Si este es de ¢100 millones, se deben gastar ¢100. El porcentaje del traslape entre un ciclo presupuestario y otro debe ser muy bajo, no tan alto como de ¢3.000 millones. Lo que esto muestra es que la situación financiera de la Institución tiene enormes problemas para movilizar los recursos. Y aquí las razones son de tres tipos: no estamos empleando las técnicas modernas que se utilizan en las grandes organizaciones en cualquier parte del mundo para manejar el presupuesto, la contabilidad, la tesorería, las compras y la planilla; lo segundo es que no hemos hecho una simplificación de procedimientos, en lo relativo a la gestión financiera y administrativa, que nos permita ser efectivos en nuestras compras, nuestra contratación y nuestros pagos. Todavía trabajamos con procedimientos muy largos, engorrosos y entrabados. Por eso creamos FUNDEVI, pero no la estamos utilizando en la totalidad de las transacciones, solo maneja una pequeña parte de las operaciones. No hemos adecuado nuestros procedimientos a lo que requiere la Ley de Administración Financiera y Presupuestos Públicos; lo tercero tiene que ver con la desconcentración del poder para que los operadores de los programas tomen las riendas, que son los jefes de escuela, facultades y sedes regionales, de laboratorios y centros de cómputo. Aquí si usted quiere utilizar una plaza que está congelada tiene que pasar por un proceso muy complejo en la Vicerrectoría de Docencia, porque el modelo de administración nuestro centraliza las decisiones de administración y finanzas en las vicerrectorías.
Una organización moderna administra sus finanzas y sus recursos humanos con herramientas informáticas, que existen en el mercado desde hace más de diez años, que le integran el presupuesto, la contabilidad, la tesorería, las compras y las planillas en un solo paquete.
Lo que se requiere para que esto pueda funcionar es que la persona que ejecuta la administración -director de una escuela por ejemplo- tome las decisiones para aprovechar el uso de la herramienta. Hace cuatro o cinco años la administración contrató a una empresa de software para diseñar esta herramienta que se llama SIAF (Sistema Integrado de Gestión Financiera), la cual desde entonces está dando vueltas en la Oficina de Administración Financiera. No la han podido poner en ejecución porque la Universidad tiene que desconcentrar el poder de la decisión hacia el director de escuela, por ejemplo. Hay que quitarle el poder a las vicerrectorías para el manejo de cosas puntuales y operativas, pues a estas lo que les corresponde son las decisiones estratégicas.
¿Por qué no se ha tomado esta decisión política de desconcentrar?
-Sencillamente, es que hace 30 años -en los 70- diseñamos un modelo de universidad donde tener cinco jefes para tomar las decisiones no era problema, porque la universidad era muy chiquita, de relaciones primarias. Este nuevo modelo de rectoría fue adoptado por el III Congreso Universitario (1973) en la época de Claudio Gutiérrez como Rector. Se concentraron las decisiones operativas y estratégicas en las vicerrectorías porque lo que queríamos era crecer y cuando usted quiere hacer esto rápido nombra una persona que tome todas las decisiones. Teníamos que desarrollar la investigación, el posgrado y la acción social. Este modelo entró en operación en 1975 y permitió hasta los años 80 crecer. Y efectivamente, fue muy exitoso porque nos permitió desarrollar la investigación, donde hoy tenemos más de 700 proyectos, los posgrados que son más de 150 y la acción social con gran cantidad de horas estudiante dados a la sociedad mediante los TCU (Trabajo Comunal Universitario), pero cuando la Universidad creció surgieron los problemas. El modelo ha hecho crisis en los últimos 10 años.
¿Por qué no se ha cambiado ese modelo?
– El V Congreso Universitario, realizado durante la administración del Rector Luis Garita, estuvo abocado al análisis de eso. Se dieron una serie de recomendaciones, pero se quedaron en el documento porque él no se interesó por hacer el cambio de modelo. Al VI Congreso (2002) se llegó con la misma dinámica y se plantearon los mismos problemas; se pidió revisar el modelo de universidad y descentralizar el poder hacia las unidades académicas y sedes regionales, pero tampoco don Gabriel Macaya -actual Rector- se interesó. El problema es que las estructuras de poder una vez consolidadas son tremendamente difíciles de romper. De hecho, en esta campaña electoral el único que ha planteado la necesidad del cambio de modelo es el Movimiento Renovación que yo represento.
La función de la Rectoría es en extremo limitada, sencillamente porque el poder está en las vicerrectorías, que son las que conducen y las que ejecutan. Dicho modelo dejó flotando al Rector y a los decanos porque le dio el poder a las vicerrectorías, las cuales tienen una organización burocrática muy frondosa. Tenemos un síndrome de gigantismo institucional, centralismo y burocratismo en el que no tenemos control, ni rendición de cuentas. Cuando el Rector es electo se tropieza con el problema de que no tiene el poder que creía, porque éste se halla en los vicerrectores. El modelo dejó además flotando a otra figura institucional que es el decano, que no tiene ningún poder, lo que ocasionó la pérdida de la coordinación interdisciplinaria en las facultades.
Al futuro Rector o Rectora le queda la tarea de modernizar la Institución financieramente pues superávit como este es una vergüenza, no es un orgullo.
¿Cómo puede influir el superávit en la negociación del FEES (Fondo Especial para la Educación Superior)? ¿Cuál es su planteamiento en cuanto al financiamiento de las universidades públicas?
– ¿Cómo vamos a pedir más recursos si ni siquiera ejecutamos lo que tenemos? Hay que resolver esto y pedir más recursos porque el sistema de educación superior público está en crisis.
Yo plantearía tres parámetros para hacer la negociación del FEES. Primero, recuperar el porcentaje que tenían las universidades públicas a finales de los 70 y principios de los 80 de un 1.1% o 1.2% del PIB mínimo, para restaurar la condición que teníamos antes de que los gobiernos neoliberales nos comprimieran y empezaran a desarrollar las universidades privadas, sin importar la calidad.
El último convenio fue del 0.9%, pérdida del FEES que para la UCR puede significar entre ¢10.000 y ¢14.000 millones anuales, lo que en un presupuesto que el año pasado fue de poco más de ¢30.000 millones de colones, es un montón de plata pues representa más del 20% .
Segundo, simultáneamente al FEES negociar un aval de crédito externo de hasta de $100 millones para construir lo que se ha postergado. El Movimiento Renovación que represento plantea construir tres nuevas sedes universitarias, entre las que está la de agroalimentarias en la finca de la Estación Experimental Agrícola Fabio Baudrit, que cuesta unos $20 millones, para trasladar la actual Facultad de Agroalimentarias. La segunda sede es la de las ingenierías en la Ciudad de la Investigación, con un costo aproximado de $25 millones, que ya viene desarrollando la actual administración. También hay que terminar la Ciudad de la Investigación para trasladar los laboratorios de ciencias básicas. La tercera es la de salud pública, que ya está incluso autorizada por el Consejo Universitario e incluye el hospital universitario como elemento central, que posiblemente va a costar unos $30 millones. También hay que ampliar y mejorar las actuales sedes regionales y renovar la Rodrigo Facio. Estoy de acuerdo con don Gabriel Macaya, en que la tarea del próximo Rector es construir la infraestructura necesaria si queremos aumentar la matrícula. El tercer parámetro tiene que ver con un compromiso institucional, ante las autoridades gubernamentales, de modernizar nuestro sistema de admisión y finanzas.
El FEES debió haberse firmado en diciembre porque el financiamiento de la educación superior es un mandato constitucional que nada tiene que ver con la reforma tributaria, ni la situación fiscal. Algo falló, o los rectores no se pusieron de acuerdo o no tuvieron el liderazgo suficiente para imponer la lógica de la universidad pública como una prioridad en la agenda política de este gobierno. Yo de ser el próximo Rector voy a llegar a esa negociación en una alianza con la academia y los estudiantes, porque el poder en la Universidad lo tienen los estudiantes y sin su apoyo no se podrá negociar ni el aumento del FEES ni el aval externo que se necesita para construir la Universidad de los próximos 30 años.
¿Usted cree que la población costarricense vuelva a defender en las calles a la Universidad, que finalmente es elitista y por ende no le permite el ingreso a sus hijos e hijas, pese a que es ella la que la financia con el pago de los impuestos?
-Creo que sí. El Movimiento Renovación piensa que,como universidad pública financiada con impuestos pagados mayoritariamente por la clase trabajadora, tenemos una responsabilidad con la población de todas las regiones. Cuando vemos las diferencias en la calidad de la educación entre la zona atlántica versus la región central, se da uno cuenta que el sistema de admisión discrimina violentamente contra estudiantes graduados en una de las regiones menos desarrollada del país. Nosotros no podemos tratar igual lo que es desigual. Nos compromete a cambiar los sistemas de admisión para reflejar las diferencias de formación. Tendrán que incorporar algunos criterios adicionales, que contemplen las diferencias y permitan la nivelación de conocimientos, porque esta es una Institución que funciona en base al mérito. Solo entonces se puede realizar una prueba de admisión en igualdad de condiciones.
¿Ha perdido liderazgo la UCR?
-Dentro de la mediocridad del sistema de universidades privadas, seguimos siendo los líderes. El reto de este país y de las universidades es construir una sociedad basada en principios básicos. Uno de los proyectos fundamentales que vamos a desarrollar, en caso de llegar yo a la Rectoría, en la Facultad de Educación, Estudios Generales, Ciencias Sociales y Derecho va a ser construir un modelo de educación que nos permita fortalecer la identidad costarricense.
